相信奇跡 才能創造奇跡

南京同仁堂醫藥營銷有限公司總經理羅時璋

相信奇跡的人，雖然不一定會創造奇跡，但一定有可能創造奇跡，而不相信奇跡的人則永遠不可能創造奇跡！

2013年我剛進入南京同仁堂時，曾與同仁堂的諸位同仁說過：“我們要用五到六年的時間，將南同的年銷售規模做到十個億以上；將安宮牛黃丸打造成一個總銷售額超五億元的黃金單品；還要讓南京同仁堂躋身于中醫藥行業前五十名，重振老字號的榮光，成為新時代的知名企業。”當時，沒有一個人相信，畢竟，自2000年起，南京同仁堂的銷售規模始終徘徊在一個億左右，那時安宮牛黃丸的銷售額甚至不足五十萬元，而且，品牌知名度很低，囿于華東一隅。

一晃十載，時光飄然遠去，可當初的諾言，卻擲地有聲。如今的南京同仁堂，已然成為行業內屢創奇跡的優秀企業。所以，如今的南同人，都應成為相信奇跡、創造奇跡的逐夢人！

今日，我先向大家細數南京同仁堂十年來創造的種種奇跡。

奇跡之一：銷售連續十年增長

自2013下半年營銷變革起，銷售規模連續十年穩步增長，從2012年不足一個億增長到2022年超過十五個億（工業板塊），雖然每年增長的速度、增長的幅度不是很大，但保持十年不間斷的連續增長，這在行業內是屈指可數的，也可以說是創造了行業內的一個奇跡。

那么，我們是如何保持十年不間斷的連續增長，我們創造奇跡的原因有哪些呢？

一、謀化品牌戰略，重塑企業形象

企業形象的重塑是實現南同振興的前提。縱觀創立之初的“分店”身份，到公私合營后的低調發展，南同在百姓心中的形象是陳舊且模糊的。南同的品牌需要一個清晰的定位，從而實現品牌形象的塑造。2013年下半年開始，南同就從兩方面入手，通過品牌戰略規劃，對企業品牌形象進行重塑。

一方面是品牌功能性的重塑。我們除了把控藥品品質的高標準和強化及產品功能定位強化外，在市場布局的前幾年，我們廣泛強調南京同仁堂也是同仁堂。南同與北同同根同源，一脈相傳，以借勢的方式強化南同的品牌淵源、品牌歷史和品牌故事，快速提升社會大眾對南同的品牌認知。后幾年，我們推進品牌體系擴張，推動南同品牌的立勢發展。我們突出樂家老鋪的家族傳承，強調掌舵者的人文精神，傳播新時代南同的文化理念，弘揚百年傳承的優質品種工藝等。并且，我們向消費者傳播了更加直觀的情感定位——“南京同仁堂，百姓身邊的同仁堂”（后升級為“百姓心中的同仁堂”），以健康守護者的形象，給消費者傳遞正宗感、品質感、親切感、信賴感。

另一方面是宣傳的啟動。品牌的宣傳是企業形象重塑不可或缺的環節，宣傳渠道是品牌有形內容和無形內容傳播的載體。我們徹底改變了原先默默無聲的做法，在信息沖擊的新時代下，構建了電視媒體、專業媒體、展會會議、社會化媒體、網絡媒體、移動新媒體以及自媒體相結合的“立體式”傳播方式，傳播南同產品、南同文化、南同理念等。企業形象的重塑是一種立足于長遠的品牌推廣方式，十年來我們將南同的品牌由“平面”轉化為“立體”，使之豐滿，使之具備更強的市場競爭力。

二、產品定位重啟，打造經典名方

經典名方的重啟是實現南同振興的根本，也是產品力爆發的基石。南同的經典名方近五十個，大部分產品處于“休眠”狀態，基本靠生產和銷售“排石顆粒”一個產品支撐著企業生存，其余產品只保持小批量生產甚至不生產，產品的單一性導致市場競爭力逐漸喪失。

南同經過自我診斷后，利用“四步走”，對產品進行重新挖掘及定位。

第一步對產品進行系統梳理，理清產品結構：公司一百二十多個文號，其中獨家品種十四個，國家基藥品種二十一個，國家醫保品種四十三個，產品資源非常豐富，在產品的屬性上就具有先天優勢。

第二步對具有先天優勢的產品進行市場研究，找準市場機會點，對產品進行重新定位：將源于清代的“同仁堂藥目”瘟疫門首方安宮牛黃丸定位為“中風防治第一方”；將企業古法炮制的“六味地黃丸”打造成“九蒸九制，皇室品質”；將中醫藥大師葉橘泉“遐齡方”化裁的養血補腎丸定位為“防早衰”。同時，南同還對獨家特色品種“排石顆粒”、“乳寧顆粒”、“羚羊感冒口服液”等產品進行臨床詢證研究及賣點挖掘，賦予產品新的生命力。

第三步對產品進行分類和分線管理，打造“品-線-類”相互促進的模式。南同根據產品的特點劃分出傳統國藥、特色國藥、品牌國藥、臨床用藥四類，通過不同的專業隊伍，不同的銷售渠道進行運作，每個類別又根據產品功能劃分出不同的產品線，如心腦血管線、清熱解毒線、胃腸線等系列產品線；每條線均有對應的龍頭產品。通過產品的細分管理，有的放失，以黃金單品帶動產品線，以產品線推動黃金單品，形成“品-線-類”的產品模式。

第四步組建專職專業的培訓推廣隊伍；南同文化推廣、產品推廣必須以培訓為先導，只有通過強有力的培訓才能讓廣大的店員、消費者深度了解南同的歷史、文化、產品等。為此，南同在行業內率先組建了一支五十多人的專業培訓推廣團隊。十年來，我們已經組織了幾萬場培訓活動，店長、店員培訓達到了一百多萬人次。強有力的培訓拉進了我們與店員與消費者的關系，促進了產品銷售力的爆發。為此，培訓是我們市場致勝的武器。

此外，南同抓住了被忽視多年的發展法寶，轉變了舍本逐末的心態，回歸對品質的苛刻和對產品療效精益求精的追求，使南同的振興有了穩固的根基。

三、營銷改革創新，亮出制勝寶劍

營銷改革是實現南同振興的重型武器，也是打破市場僵局的關鍵所在。營銷的疲軟是很多老字號企業的通病，大多是由于“好女不愁嫁”的認知誤區導致，最后不愿對營銷投入精力，不能及時把握市場動向，以至于在激烈的競爭中消失。南同之前的營銷也是如此，產品生產后就直接“隨大流”進渠道進終端，曾經一度混亂不堪，無任何營銷管理可言，任由產品在市場上自生自滅。

營銷改革勢在必行，但如何改革？從何改革？南同做了四件事，成功破局。

第一件事是“砍”。對南同原有的代理商、業務員進行全面評估，“砍”掉一大批“小、亂、散”的代理商，當機立斷停止合作，“砍”掉一大批“無心、無才、無績”的業務員，為南同營銷改革清理了道路，騰出了發展空間。

第二件事是“立”。在新品牌戰略及新產品戰略的基礎上，樹立南同新的營銷模式。2013年7月成立營銷中心，2015年又在營銷中心的基礎上組建獨立經營的營銷有限公司，并根據新的品牌戰略及產品戰略成立了五大事業部，分別為傳統國藥事業部、特色國藥事業部、處方基藥事業部、品牌國藥事業部、國貿及KA連鎖事業部，搭建了南同新的營銷架構。

第三件事是“引”。營銷架構完善后，需要專業團隊及精英人才的支撐，五大營銷事業部所針對的營銷模式不同，人才的專業性要求也不同，如傳統國藥事業部及特色國藥事業部主要推行“BOSS合伙人營銷模式”，處方基藥事業部推行“自由人”模式，品牌國藥事業部推行“品牌模式”。南同根據不同事業部的不同屬性，迅速在半年內引進了所需要的團隊及人才，在全國組建了三千多人的營銷團隊，營銷網絡覆蓋全國。

第四件事是“動”。南同通過“渠道多元化，終端高端化，品種規模化，品牌強勢化，模式創新化”五化方針，落實“精、強、大、實、品、活、全”七字，即“做精傳統經典、做強特色現代、做大流通暢銷、做實客戶終端、做好三品管理、做活激勵機制、做全產業鏈條”，利用各項行之有效的營銷戰略戰術，如三大戰役、健康大講堂、基層醫生研修班、百市千縣萬院工程等專項活動，把南同的營銷氣勢帶動起來，讓百年老企業一改營銷乏力的舊風貌，在改革中得到重生，老樹發新芽，呈現欣欣向榮的新氣象。

在南同百年品牌的背書下，營銷的變革，人才的引進，事業部多輪驅動，營銷機制重新盤活，使企業營業收入快速增長，推動了老字號品牌的全面復興發展。

作為承載中華文明，傳承匠心精神，凝聚先輩智慧，延續工藝技術，體現誠信經營的重要載體，南同已肩負起新時期的歷史使命，迅速找準并塑造老字號核心競爭力——穩固的品牌力、過硬的產品力、堅實的銷售力，成功實現爆發式發展，是老字號企業發展可借鑒的范例。

奇跡之二：將安宮牛黃丸做成了耀眼的中藥明星產品

安宮牛黃丸是一種急救類型的處方藥，這樣的處方品種在醫療領域沒有多大的成長空間。但換一種銷售方式，在藥品零售市場呢，說不定市場廣闊，可處方品種又不能在大媒體宣傳，大家都知道，OTC品種在零售市場做大做強一定要有大媒體的支持，但我們不具備這個條件，一方面安宮品種屬性不支持，另一方面企業實力也不支持。但我們毅然決然地將安宮定為南同發展道路上的第一個核心戰略品種，第一個改變南同命運的支柱品種。

在正式加盟南同的前一個月，我做了大量的市場調研，分析了心腦血管品類的市場遠景，走訪了行業內一些對產品有獨特研判能力的專業人士，最后得出的結論是——安宮是一個巨大的隱藏金礦，一旦挖掘開發，前景不可限量。因為中國有近億人的中風、腦血栓、腦溢血等類型的患者，當時的市場，僅僅將安宮定位于“救”字上，而在“防”字上過于保守，如果我們在“防”字上多做文章，則安宮的銷售潛能就能徹底打開。

于是，我們在2013年底，成立了南同專業專職的培訓隊伍，對店員、對消費者進行了廣泛教育；于是，我們堅持十年在自媒體上做了許許多多科普類的宣傳；于是，我們分階段推出了不同類型的安宮，先體培、后單天、再雙天；于是，我們在包裝、價格、促銷、連鎖開發上制定了許多有利于市場突破的策略；于是，我們一再而再地強調：團隊的工作重心是安宮，工作的結果是安宮。堅持、堅持再堅持，我們用最原始的方式死推、死磕，最終不僅將安宮打造成為南同第一黃金單品，也將安宮的整體份額迅速做大。2013年之前，全國安宮市場整體規模不足五億，而到2022年之時，安宮的市場規模已經突破四十個億。安宮的發展還是剛剛起步，未來仍有巨大的成長空間。

今天，我預言，五年后，安宮的市場規模將突破兩百個億，因為安宮這一傳統中藥品種太好了，只要消費者真正了解安宮的功效，誰人不買？誰家不備！

奇跡之三：掌控有力度，管理出奇效

一個優秀的營銷經理人，不僅要在營銷謀略上站高立遠，還要在營銷管理上嚴謹精細。營銷公司運營近十年，基本上做到了銷售經營安全有序，制度流程有章有規，組織體系健康發展，費用管控張馳有度，貨款管理精準到位。特別是在貨款管理上我們真正做到了科學精準，經財務部門核算統計。十年來，營銷公司七十億的總銷售額，壞賬率接近為“零”。我們銷售結算模式不是現款現貨，也有幾千萬元的應收銷售，我們的客戶也不是十、二十個，而是有著一千多個客戶的龐大群體。近十年壞賬率接近為“零”，醫藥行業同類模式的企業沒有哪一家能夠做得到，我們真正創造了一個行業奇跡。那么，我們是如何做到的呢，這依賴于我們在貨物貨款管控上不斷實施和完善的一系列環環相扣的制度：

一是建立經銷客戶銷售管理經濟擔保制；

二是建立貨物保證金授信發貨制；

三是建立管理人員信用擔保制；

四是建立超期應收貨款罰息制；

五是建立應收壞賬管理人員連帶追責制；

六是建立應收貨款對賬制度；

七是建立應收貨款法律追訴制。

不斷完善且環環相扣的貨物和財務管理制度，嚴謹規范的管理執行使總體運營掌控有序，為營銷保駕護航，規避了經驗風險。以上為南同營銷組織與行業對標分析，產生的三大奇跡，當然，我們還有許多振奮人心的奮斗成績，如廣東分公司年銷售額超過行業內一些優秀企業，廣西、黑龍江安宮市場份額穩居第一等。

我們宣講自己的亮點，不是炫耀自己，而是通過總結，提煉自己的優勢所在，從而不斷發揚光大。

雖然，近十年，我們取得了許多不錯的業績，值得我們興奮，但也有很多的遺憾，讓人感慨不已。我反思并總結了以下幾點：

遺憾之一：銷售規模還是沒有做大做實

雖然，銷售規模連續十年增長，但依然沒有達到我們的預期，沒有爆發力強勁的增長，這樣的增長太柔和、太沒感染力，想當年三株口服液三年爆發增長到年八十個億，這是何等的氣壯山河，匯仁腎寶二次爆發也是三年干到了年二十個億的規模，雖然，后來他們衰弱了，但他們爆發的能量依然讓我們震撼不已！今非昔比，醫藥行業醫藥環境發生了很大的變化，但他們那種舍我其誰的精神值得我們學習。

未來，我們如何增長，還是像前十年一樣，每年以一個多億的速度遞增，那肯定不行，那樣何年何月可以達到年三十、五十億的規模？我的目標，未來五年，我們平均每年最少要以五、六個億的增速發展，這樣到2027年之時，我們就能達到年四十到五十個億左右的目標。這樣的目標符合實際，不浮夸，但如何實現？還是像前十年一樣，僅僅讓營銷團隊發力嗎，那這個目標也就是空中樓閣，水中月，想想而已。要實現這一目標，必須上下同欲，方能達成。

首先，南同的股東們要志存高遠，要認清南同的品牌價值，要認清南同的市值是可以無限升值的，在發展的過程中不要追求一城一地的得失，要追求戰略全局性的最終勝利。我希望，南同的現有股東一定要真心真意地重視南同、支持南同，給予戰略支持，提供大兵團作戰的重武器，幫助營銷團隊攻城略地。

其次，包括營銷團隊的南同所有員工更要樹立大目標的思想，只有做大做強規模，方顯南同真本色。堅持實現質的全面提升和量的高速增長，從而推動百年老字號邁向更高層次的發展是南同2023年，也是未來幾年的工作主題。建議集團要從四個方面推進南同高質量高速度的發展：一是清晰定位南同2029年百年華誕之目標為一百個億，通過采取方方面面的配套支持措施狠抓各年度指標任務達成，來確保規劃目標的精準落地。二是醫藥工業要深入實施大品種戰略，具體分析每個品種特別是十億級、五億級大品種的培育思路，堅持一品一策，不斷提升大品種科技價值、臨床價值、市場價值，構建南同高質量發展的“護城河”，全面開展南同大品種宣傳主題活動，將大品種的戰略思維貫徹到工廠、營銷每個員工的心理。三是積極推動戰略并購工作，此項工作應列入董事會一把手工程，加強調度、積極溝通、營銷配合，兩年內至少要推動二至五個項目落地，此項工作非常急迫，耽誤不得，耽誤了千秋功業將毀于一旦。四是在宣傳投入上要敢于下重手、出狠招，宣傳投入是品牌的無形資產，是南同品牌升值的助力器，也是營銷大發展攻城略地的重型武器，在這方面希望決策層們要放眼未來，要有胸懷天下的雄心、決心、信心。

營銷公司要主動擔當有為，各事業部要調整制訂各省區奮斗指標、調整制訂各項奮斗措施，要相信奇跡的力量，要相信銷售爆發的無窮力量。

遺憾之二：經營利潤沒有與銷售規模同步發展

前十年，我們的銷售規模發展總體還可以，但公司的經營效益沒有與銷售規模同步發展，沒有體現南同的經營價值，沒有給股東創造更大的回報！我們要銷量，更要效益，實行銷量、利潤的雙向發展，這樣的發展才是健康的，才是顛撲不破的道理。

對標同行業的一些數據，找找自身的不足之處，可以發現我們的凈利潤率偏低，進一步分析，一是我們的產品毛利潤率低，這一方面說明我們的制造成本過高，降本增效工作沒做好，另一方面說明我們產品的銷售單價與成本關聯度不高，沒有體現產品的真正銷售價值。二是我們的銷售費用率也處于偏低水平，銷售費用主要由正常的營銷經營費用及宣傳推廣費用兩大項組成，目前我們的營銷經營費用可控程度已經基本到位了，但宣傳投入費用嚴重不足，這樣對銷售規模的持續發展極為不利。三是銷售規模（營收）還低于優秀的同類企業，雖然我們保持了連續十年的增長，但起點低，基數小，如果我們將銷售規模做上去，我們的毛利、凈利都會提高，而銷售費用率也會有所降低。

如何改變？一是要盡快將銷售規模做大，銷售規模是實現毛利、凈利的基石，沒有規模的利潤都是水中花、鏡中月，不可持久；二是我們應該重視生產的布局，重視成本的管理，重視質量的管控，重視工藝的改進。在成本管控上我們要有戰略思維、前瞻意識；三是我們在銷售定價策略上要充分反映出南同的品質優勢，療效優勢的特點，南同藥品品質是第一的，療效是最好的，是物有所值的，營銷團隊要有高于同行業價格的自信；四是調整、優化產品銷售結構，突出高毛利品種的銷售，控制低毛利品種的規模；五是進一步規范、控制銷售經營費用，盡可能留出費用空間用于宣傳推廣的投入。

遺憾之三：黃金單品過于單一，品種力量還不夠強大

這十年，經過努力，我們打造了一個領袖級戰略單品---安宮，打造了一個過億的黃金單品---排石顆粒，培育了六味、牛清、黃芪、羚羊等過五千萬、過三千萬的品種，還有十幾個過千萬的潛力品種打初步構建了產品的發展梯隊。這十年，我們在品種的推廣上也有失敗的案例，最大的敗筆就是養血補腎丸，這個產品2019年高峰時也接近過億，但此后一路下滑。為什么會導致這個品種的操作失敗，我分析一下，主要有如下幾個原因：一是補益類的競品太多，成熟品種也太多，且他們都是經過市場多年的大廣告培育，充分占有了市場先機。二是產品定位不準，防早衰的概念過于抽象，而提煉其它提高生活情趣的概念又面臨著強勢的競爭，三是廣告投入嚴重不足，只是在16-19年時有時無、點點滴滴投放了一些，不足以支撐消費者對這個品種的認知，雖然，靠隊伍強推也獲得了一些業績，但不可持續。四是此產品存在不良反應的案例，也間接影響此產品的發展，五是2020年疫情的爆發迫使品牌事業部原有銷售模式的轉型調整，也使這個品種不再成為重點。當初，推廣養血時沒有充分考慮這個品類的屬性，過于相信南同品牌的力量及獨家品種這一情況，也沒有考慮南同的經濟實力可否承擔廣告類型大品種的推廣，所以說，方向一錯，后面的全錯。還好，我們及時止損，雖然，此產品給公司造成一定的損失，但給我們提供了一些寶貴的經驗，那就是選品種猶如選愛人，必須觀其行，看其品、聞其味，其次，還要考慮企業的綜合實力是否支撐等等因素。品種是南同發展的重要戰略資源，做藥就是做品種，一切經營戰略、經營策略、銷售政策和推廣戰術都必須從品種的實際出發，最后又落到品種之上。離開品種談經營、談戰略、談策略、談推廣都是空話，我們必須明白在南同的品種結構里，有哪些是傳統經典的品種，有哪些是可以體現現代特色的中藥，我們必須在品種戰略定位上突出做好傳統經典品種與現代特色中藥的結合。因此，在未來的品種戰略中我們必須做好如下：

一、必須傳承和發揚傳統經典老藥：如安宮牛黃丸、牛黃清心丸、六味地黃丸、大活絡丸、烏雞白鳳丸、石斛夜光丸、麻仁丸、小金丸等。這些傳統、經典、百姓認知度很高的品種，加上有南同品牌加持，一定會成為消費者的首選。

安宮：我們要繼續做大規模，我的目標，兩年內要突破十個億。2029年南同百年之時，這個產品必須突破二十個億。在安宮的發展中，重點突出雙天然、體培安宮的規模性增長，控制單天然安宮的發展，以實現安宮銷售規模與效益規模同步發展。在安宮的管理上全面實行特約經銷商制，管控好價格、管控好市場秩序。

牛清：2023年必須過億，2029年力爭實現五個億的規模。安宮的增長必將帶動牛清的爆發性增長，2020年以來，我多次強調牛清與安宮的關聯性，2022年已經證明了這一產品的特性。

六味：2023年必須過億，2029年爭取實現五個億的規模。公司選取六味作為廣告投放從而帶動南同整體的品種體系，是經過多次對比分析、深思熟慮得出的，一是六味市場份額足夠大，二是消費者教育透徹，我們要做的就是搶份額，三是存在對市場上主要品牌進行市場切割的機會，四是我們有強大的隊伍優勢做鋪墊，因此，六味絕不會重蹈養血的覆轍！在這個品種上我充滿必勝的信心和決心，這個品種不可能像安宮、甚至牛清那樣爆發性增長，但一定會有穩健的回報并對南同傳統丸型系列起到明顯的帶動促進作用，對南同品牌力有重大提升的作用。

二、必須做強特色現代中藥品種。南同既是百年老字號企業，也是現代化大型中藥企業，只強調老字號，不足以讓現代年輕人認識南同，不足以展現南同的文化發展理念，我們必須在做大傳統經典品種的同時，積極拓展現代中藥品種的發展。南同的品種結構里第二大優勢就是特色現代，特色即品種具有與眾不同的特點，這主要表現在品種獨家、劑型獨家、組方獨到，現代主要體現在劑型上，如顆粒劑、口服液和工藝水平的現代上，如排石顆粒、乳寧顆粒、黃芪顆粒、參梅養胃顆粒和羚羊感冒口服液等。怎樣做強特色現代品種呢？

一是對特色現代品種要優選，所選定的品種必須具備與眾不同的特征和現代化高科技的水平。

二是對特色品種的操作要整合一切資源，向特色品種發力，要研究深挖特色品種的學術賣點，要研究特色品種的療效特色，要提煉特色品種對消費者教育的特色話語，操作上要對特色品種實行單線管理單線操作。

三是對特色品種要有系統的規劃，要有耐心，特色品種因不同于傳統經典品種，沒有傳統經典品種認知度高，所以對消費者教育是特色品種的難點和發力點，因此必須做好特色品種的三至五年的經營規劃，立足對消費者進行長期教育。

排石：這是南同十年前也是處方部目前看家的品種，更是南同目前第二個過億的大單品，處方部的各位同仁要全面理解這個產品的重要性，既要在醫療市場上全面增長突破，也要在商業流通市場上全面發力，既要做足做透成熟省區的市場份額，也要積極跟進非成熟省區的銷售增長，學習廣東分公司，發揮分公司資源共享的優勢，將排石全面導入零售終端。兩年內這個品種年銷售要突破兩億元。

羚羊：這是近兩年必須突破的一個現代特色品種，2022年增幅很大，2023年要借勢而上，實現更進一步的增長。自今年起，公司將在安徽、江蘇衛視等省級衛視對羚羊有一定的廣告持續投入，我相信有廣告的加持，羚羊將迎來一個非常好的發展期。兩年內羚羊力爭實現過億。

黃芪：這個產品歷年來一直增長乏力。這個產品的主要競品是四川百利，百利與我們對比主要體現在產品價格的優勢上，在隊伍的專人專線操作上。2023年公司可以考慮在銷售政策上對黃芪進行一定的支持傾斜，但必須有量的保證，此外，各分公司可以考慮建立黃芪專線隊伍，快速提升該產品的市場份額。

降濁：保健類型的獨家品種，具有廣闊的市場空間，對該產品市場定位要精準、產品訴求要精準，推廣促銷的策略要精準。特色事業部要加大該產品的培訓教育力度，提升消費者對該產品的全面認知。

在傳統經典品種中我們還要謀化大活絡丸、烏雞白鳳丸、石斛夜光丸、麻仁丸、小金丸、牛黃消炎丸、舒肝理氣丸等大小丸型品類的規模發展，在特色現代中藥品種中我們還要推進消風、炎熱清、辛芩、參梅、遐齡、乳寧等品種的有序發展，深挖各品種市場潛力，細化市場培育策略，不斷打造新的品牌精品。為百年南同備足后續力量。

未來幾年，我們的產品梯隊依次為：一類核心品種：安宮、排石、牛清、六味，這四大品種2023年及以后均要實現億元級以上的規模；二類重點品種：羚羊、黃芪、降濁、辛芩、消風，這五個品種2024年及以后要逐步實現億元以上的銷售，不斷壯大億元品種的數量和規模；三類培育品種：大活絡丸、烏雞白鳳丸、麻仁丸、小金丸、牛黃消炎丸、舒肝理氣丸、炎熱清、參梅、遐齡、乳寧、養血等，這些品種精心培育，2024年及以后要逐步邁上五千萬以上的平臺，儲備品種的后續發展力量。

遺憾之四：團隊組織缺少青春活力，干部隊伍文化學識不高

這十年營銷快速、持續、健康的發展，離不開營銷組織的建設，這十年，我們在組織建設上取得了優秀的成績，我們建立了一支高效務實、勤奮敬業、敢于拼搏的營銷大團隊。雖然，我們正式在編的人員不多，但市場上一千多的合伙人（不包括終端業務人員）也是南同的生力軍，他們忠誠于南同，忠心于南同的產品，南同的事業激勵著他們，他們也在推動著南同事業不斷向更高的目標發展。但我們在組織管理上還是存在以下兩方面問題：

一、我們堅持了“用人為本”的思想，但又犯了遷就放任的錯誤。“營銷方向確定之后，干部就是決定因素”，這是我黨在長期革命和建設實踐中得出的一條重要結論，對于營銷工作也同樣適用。“任賢使能則事業興，貶賢棄能則事業衰”，這是歷經古今歲月印證的鐵律。這些名言警句都在反復強調了一個道理：在用人問題上非同尋常。從我們自身的經歷和實踐上看，也是這樣的。用對了人，一攤子事就紅紅火火的搞起來了；用錯了人，一攤子事就總是原地打轉轉。這些年我們沒有搞“不換思想就換人”，沒有搞“沒有業績就下課”的那種殺伐果斷的措施，更多的是給機會、給時間，畢竟許多人是2013年創業之時就跟著我們過來的，我們總是考慮情感因素、總是有以后會好起來的等心理因素，以至于像河南、山東、湖北、安徽、貴州、西北等省區銷售一直沒有起勢上量，極大地拖累了公司的發展。比如原傳統國藥部河南省總就是一個典型的能力缺失、職業操守缺失的人，其2015年下半年任職，一直到2021年，銷售年年下滑，一個好端端的一流省份（年銷售曾經突破過兩千萬），被其搞得支離破碎。還有傳統國藥部原山東、安徽省總等，他們工作急功近利、簡單粗暴，期間還摻雜著私利，這樣的管理人員怎能將一個省的業務做好？現在想想河南的市場我的心就感到陣陣的發痛。其實，一個人能力強不強、水平高不高，再差的市場給其半年就能看出來，如果一年還依然搞不出一點名堂，基本這人就沒戲。2023年，我們要嚴格執行“業績認英雄、管理出績效”的用人理念。當事業的洪流滾滾向前，對那些長期不擁抱變化、不主動適應變化，在業績發展及其它管理方面已變成阻礙的人，我們要大膽淘汰。我們要從人才招聘、干部晉升、考核培訓、崗位輪換、人才儲備等方面，進行全方位的變革和創新。在人的“選、用、育、留、儲”上有太多的藝術和學問了，那些教科書上的、培訓教材上的招式套路值得借鑒，但真正重要的是怎么契合南同的實際，保證人才隊伍能夠“傳承過去、滿足現在、著眼未來”，接上茬、不斷檔、頂得上、有后備，這才是考驗真能力，也才是真功夫。人資部門在這個上面打頭陣責無旁貸，但各級管理者特別是高層管理者也不容懈怠，也都要親自上手，親自過問，親自傳幫帶。梨子好不好吃，只有自己嘗過才知道；鞋子好不好穿，只有自己穿過才知道。是不是同路人，得自己聞聞味道。所以，各級管理者不要只盯著事，還要善于研究人，學會激發人，精于鍛造人，這才會事半功倍，這才是基業長青之道。

二、我們堅持了“用人所長”的思想，但又犯了干部隊伍年齡老化、文化學識不高、青春活力不夠的錯誤。

2022年11月參加西普會，給我最大的感覺就是我們的干部隊伍，尤其是省區一線管理隊伍年齡老化嚴重。目前，四大事業部省區管理人員的平均年齡在四十三歲左右，一半是六零后、七零后的人員，一半是是八零后、九零后的人員，但總體平均年齡依然偏大，省區一線管理人員的平均年齡在三十五歲左右最為合適。營銷公司分公司以上中高層管理人員，除了少數是八零后，其它人員均是七零后以上人員。營銷中高層管理人員年齡配置斷層，這是極不利于未來事業發展的。

年齡老化只是問題之一，更大的問題是管理人員總體學識不高，大部分人員你讓他帶兵打戰可以，但咬文嚼字就不行，有的同志你讓他寫一個詳細的分析報告、整理一個完整的工作方案，他們怎么都寫不明白。還有一些分公司總經理、省區經理打報告給我，我看了半天也不知道他們的訴求是什么。管理人員的學識高不高決定著這個企業的未來，打江山靠的是拼勁，守江山則要靠文治。

2023年起，我們要將干部隊伍“年輕化、知識化”作為用人的重要衡量標準，我們要騰出一批崗位，安排一批九零后、有文化素養的人員任職，公司成立分公司目的之一就是要騰出一些省總崗位安排使用有文化素養的年輕人。其次，要建立營銷人員退休制度，男滿五十八周歲、女滿五十五周歲的一律退休，讓年輕血液不斷注入我們的營銷組織中來。建議公司設立“三年顧問”這一過渡崗位，將那些有能力、對南同有感情，擔任營銷中高層管理崗位十年以上的退休管理人員納入顧問團隊，獻計獻策，并實施監督、巡視之職責，以發揮他們的余熱。另外，2024年要逐步推行崗位輪換制度，首先在分公司全面推行，成熟的事業部省區管理人員也要逐步推行。

遺憾之五：品牌力量不夠強大、企業發展缺乏后勁

前十年，我們在品牌建設上做了很多工作，但南同的品牌影響力還沒有徹底彰顯出來，行業內依然認為我們是依附于北同的二線品牌企業，品牌力量不夠強大，企業發展缺乏后勁，未來幾年我們要做的：

一、全面加強品牌建設提升、品牌形象維護工作

醫藥行業的銷售體系主要由兩種形式一種是以醫院終端為主的醫療銷售體系，這種體系銷售主要靠醫藥政策，國家醫保、國家基藥以及招投標、物價等。另一個是以OTC為主的零售銷售體系，這種體系銷售主要靠企業品牌推廣、產品市場推廣等。基于南同目前產品結構，我們在醫療體系上大的突破條件還不成熟，現階段還是要在OTC體系上有所作為。而OTC體系又離不開品牌傳播，品牌傳播的深度、廣度直接影響到OTC產品的銷售力度。品牌傳播主要由兩種形式構成，一是大媒體傳播（如電視、電臺、戶外等高空媒體），二是基礎宣傳（如終端POP、企業自媒體、企業培訓團隊、銷售團隊的各種促銷等），大媒體傳播速度快且傳播面廣，受眾群體大、可信度高，基礎宣傳主要是企業自有宣傳，為點式宣傳，傳播速度慢、受眾群體小且受工商、藥監等部門管制較多。

南同近十年的品牌傳播主要以基礎宣傳為主，我們在基礎宣傳中做出了出色的成績，一是每年我們都會制訂一個營銷傳播主題，如2014年的“三大戰役”、2015年的“三大風暴”、2018年的“讓超級品牌飛起來”、2021年的“吹響戰略大反攻的號角”、2022年的“奏響發展的最強音”等等；二是我們組織了一支強有力的專職培訓隊伍；三是我們的自媒體宣傳一直在醫藥行業排位前十；四是我們的產品促銷此起彼伏。我們渴望大媒體傳播，如果有大媒體傳播做支持，我們的銷售可能早就跨上更高的臺階了。但大媒體傳播投入大、周期長，2022年，公司真正啟動了大媒體投放，但這個一定要堅定，保持定力，持續投放。

2023年及未來幾年，在基礎宣傳上，我們要做好如下工作：

1、全面推進以公司短視頻為主的自媒體建設與傳播工作，這項工作要做到人人參與，特別是一線銷售團隊人人要參與，只有人人參與的自媒體傳播才有效果，才能傳達到消費者，才能擴大受眾群體。

2、依靠我們培訓專業團隊，廣泛開展產品及企業文化的宣傳。

3、每年選擇一兩種能夠全面推廣的終端POP宣傳項目以及終端促銷活動形式，普及、推廣、造勢、成勢，時勢造英雄，大勢造品牌!

4、處方領域要加強學術性的活動，通過學術拉動品牌，要加強省級專科年會的參與，行業專業媒體學術論文的發表及傳播。

重要的是，大媒體投放要堅持，連續、堅持投放三至五年，畢竟高空媒體傳播所起到的效果是基礎宣傳所不能替代的。目前南同有堅實的市場基礎、有強有力的隊伍執行能力、有眾多產品嗞嗞發響的突破前音，我們有理由相信董事會的支持，因為時間是最大的成本，年復一年的時間流逝所造成的隱形損失是任何有責任意識的人所不愿看到的。

另外，希望集團公司在品牌形象維護上要重拳出擊，整治品牌亂象。這十年隨著南同品牌影響力的提升，品牌貼牌亂象叢生，雜七雜八打著南同旗號的保健類、食品類、化妝品類、醫療器械類的產品泛濫成災，這些產品涉及虛假宣傳、商家刷單、產品劣質、投訴眾多等問題，嚴重誤導消費者，傷害消費者利益并損害品牌形象。這幾年，藥業公司、健康產業公司整治清理了一些，但依然不能從根源上根治，我們希望2023年集團公司在這項工作上大力突破，該收的收、該清的清，該訴的訴，以建立南同品牌一個健康有序的發展空間。

我想，我們只要堅持品牌建設工作，堅持品牌形象的維護工作，南同的品牌影響力將進一步提升，南同的品牌價值將進一步增值，南同各品種的銷售將進一步打開局面。到2029年南同百年之時，南同將真正成為中醫藥行業的一面旗幟。

二、真正落實外延并購工作

按南同現有的產品結構，實現三十億左右的目標應該問題不大，但要實現五十億以至更高的目標，可能就有點問題了。目前，我們的品種主要是兩大劑型構成，一是丸劑，二是顆粒劑，其它劑型品種很少或基本沒有，劑型的單一，品類的單一，將嚴重制約南同未來的發展，這個問題越來越凸顯。增加劑型，豐富品類已成為當前迫切要解決的重大問題。站在未來發展、競爭的角度，外延并購工作已成為2023年、2024年非常急迫的重中之重的工作。通過外延并購我們可以解決急需的劑型、品類，從而豐富我們的產品結構；通過外延并購我們可以集中優勢力量發展優勢領域，從而擴大市場的占有率；通過外延并購我們可以全面提升市場的整體競爭力，從而獲得企業的規模效益。

現階段，我們與北同（八百多個品種，且劑型基本齊全）、與葵花（一千多個品種，且劑型基本齊全）、與修正（一千二百多個品種、且劑型非常齊全）、與華潤三九（一千五百多個品種，且劑型非常齊全）等一些代表性企業相比，都無法競爭，失去競爭力的企業早晚是待宰的羔羊，沒有前途。為此，我們大聲呼吁董事會一定要重視，切莫等待、切莫觀望、切莫錯失發展的良機。

當然，營銷公司也要主動積極有為，全力推進此項工作，在外延并購工作上要做到責無旁貸。對外延并購工作我們的想法是：

1、營銷公司在并購組織上由市研中心具體負責，市研中心總經理要擔負起重要職責，為此項工作的第一推進人及第一責任人，各事業部總經理要全力參與，主動思考、主動尋找、主動匯報，“主動、主動、再主動”！2023年必須要有所突破，爭取推進并購目標企業一至兩個。如果年底仍無結果，要扣罰相關人員一定的年度獎金，如果并購成功，可以按貢獻程度給予相關人員一定的獎勵。

2、在并購方向上，要關注具有傳統意義上的古典中藥品種及特色中藥品種傳統老字號類型的企業，在品種品類結構上應集中在以下七大領域里尋找：

A. 心腦血管用藥，要圍繞南同心腦血管慢病用藥戰略組織推進；

B. 補益類用藥，要圍繞南同大健康用藥戰略組織推進；

C. 婦科用藥，要補足南同婦科用藥的缺陷；

D、小兒用藥，要補足南同小兒用藥的缺陷；

E、呼吸感冒清熱解毒用藥，這也是南同戰略規劃確定的特色品類。

F、肝膽腸胃消化系統用藥，要圍繞南同的優勢和特色品類推進；

要引進具有鮮明地方資源特色的保健類型的品種，如人參、鹿茸、阿膠等等；在劑型上要補足南同所缺陷的片劑、膠囊劑、口服劑、膏劑、散劑等。此外，還要特別關注處方大品種的引進。

十年歲月，匆匆而過，這十年，我們打下了一些基礎，鋪設了一條可以快速發展的道路。未來十年，才是南同真正的高速發展期，讓我們相信南同發展的奇跡，讓我們共同見證南同輝煌的奇跡！

俱往矣，數風流人物，還看各位營銷將士！